云天化集团有限责任公司

行业:能源化工

项目:ERP大集中项目

企业简介

云天化集团有限责任公司的前身云南天然气化工厂,始建于1974年,目前,集团已经形成化肥、有机化工、玻璃纤维新材料、盐和盐化工、磷矿采选和磷化工等六大主要产业及系列产品,截止2008年底,云天化集团总资产551.7亿元,净资产153.6亿元,销售收入突破百亿元, 已形成了跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团,系中国企业500强成员。


项目背景

按照集团公司十二五信息化战略规划要求,确定了集团ERP大集中的信息化战略方针“统一平台、统一标准、统一实施”;建立以ERP为核心的信息化平台,提升整个集团经营管理、重新梳理及规范业务流程、实现跨板块的信息共享、提高工作效率和质量。为后续经营分析、战略决策提供数据支撑;同时为下一步实现资金集中管理、全面预算与执行、电子商务、财务共享打下坚实的信息化基础。

 

项目实施

根据云天化集团战略规划,虹信软件为云天化集团ERP大集中制定出战略导向、总体规划、需求牵引、效益驱动、重点突破的信息化指导原则,并根据集团管理和业务需求紧迫程度拟定信息化建设“总体规划、分步实施”的基本原则。整个大集中项目分三阶段开展:

 

一期:通过ERP大集中一期项目实施,搭建起集团层面的MDM系统,制定了统一的数据标准和规范,实现主数据在集团层面的统一管理,全面提升数据质量,为后续ERP项目建设提供了数据保障。

 

二期:通过ERP大集中二期项目实施,搭建起集团层面的核心ERP平台,制定了ERP建设的标准和规范,在集团层面实现了几个标准的统一,即统一的信息化管理标准、技术标准和数据标准。以集团本部及下属部分分子公司为切入点,完成了供、产、销、人、财、物等基础业务模块的建设工作,完成了相应模块的模板搭建和规范,为后续ERP项目建设的全面和快速的推广奠定了基础。

 

三期:通过ERP大集中三期项目实施,将集团旗下主要业务板块纳入集团层面核心ERP平台,初步实现了几大主要业务板块ERP大集中的愿景;然后再将其他分子公司一并纳入核心ERP平台。

客户行业特点

产品是连续的,而且有许多的联产品、副产品和中间产品,需要分别统计和核算相关产品的成本;

 

原料、辅助材料、中间产品、产品呈多种状态。比如:气态,又有液态,又有固态,而且互相变换;

 

产品生产过程连续,每个期间结束投入的原辅料没有完全产出,采用在制品进行管理和单独核算;

 

产品层级一般也比较多,需要对最终产品进行逐层成本还原;

 

辅助生产装置非常多,公用工程相关的水、电、气、人工、燃料、折旧等费用分摊复杂;

 

产品批次或等级非常多,需要按照等级统计和核算,甚至由于存储等原因经常需要降级处理;

 

同一产品销售过程中,涉及多家公司的关联交易,流程衔接、产品定价、结算时间和模式都非常复杂;

 

项目目标

个性与统一兼顾:既要满足分子公司经营管理需求,又要考虑集团统一管控、统一规范的要求;

 


高效的沟通机制:项目实施过程,很多问题涉及到跨部门沟通、跨公司沟通、跨板块沟通、向集团  汇报,为了保障项目按照预定计划推进,必须建立高效的沟通机制;

 


项目计划高度协同:除了严格控制好SAP实施进度,还涉及与多个外围系统同步建设,涉及分子公司间关联业务协同;必须做好跨项目、跨公司、跨系统的计划协调;

 


项目群管理:云天化ERP大集中三期,要完成5个子集团(约45家分子公司)同步实施,共计5个项目实施团队(约80多名实施顾问),项目组比较分散,采用项目群管理组织各子集团项目开展SAP项目实施;

 

 

风险管理:项目实施过程按照管理类风险、人员类风险、数据类风险、技术类风险进行分类专项管理;从项目实施角度分为:项目全程、项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线切换进行风险预测;

 


客户收益

 集团管理规范得以统一,包括物料、客户、供应商、会计科目等主数据,使得管理效果大大提高; 


将数据统一规则后,业务平台为集团级数据分析工作奠定了良好的基础; 


将多套SAP系统进行整合,建立集团业务的统一处理平台,强化集团化管控。


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